Le Flow Terrestre

— Références

Des accompagnements et des séminaires transformateurs.

Quelques exemples d'accompagnements menés auprès de dirigeant•es d'entreprises, de fédérations, d'ONG, de structures de l'ESS et de collectivités locales.

— Explorer les références par besoin d'accompagnement

01

ACCOR — TOP MANAGERS D'UN GROUPE INTERNATIONAL

Accompagner 65 top managers à concevoir des actions pour décliner la raison d'être

Co-construire une vision commune et se donner un cap stratégiqueAligner l'équipe autour d'un cap communImaginer de nouvelles pistes d'action

— Contexte

Groupe Accor, engagé dans une démarche de mobilisation de ses top managers autour de sujets stratégiques à fort impact positif.

— Enjeux

Mobiliser un collectif large de managers dans un temps court, stimuler l'émergence d'idées innovantes, puis les transformer en actions priorisées, structurées et suffisamment robustes pour être partagées au plus haut niveau de décision. L'enjeu était également de créer une dynamique d'appropriation collective, afin que les managers puissent dépasser la simple génération d'idées et contribuer à la formalisation de pistes d'action concrètes, viables et activables.

— MÉTHODOLOGIE

  • Co-conception d'un processus d'intelligence collective adapté à un collectif de 65 top managers.
  • Animation de séquences de créativité, de priorisation et de sélection des idées.
  • Appui à la structuration des actions retenues, en intégrant leurs conditions de viabilité, d'adhésion et de déploiement opérationnel.
  • Préparation d'une restitution collective des actions clés au PDG du groupe.

— Résultats

  • Des actions priorisées, structurées et orientées mise en œuvre, permettant de passer d'une dynamique d'idéation à des pistes concrètes, partageables et appropriables.
  • Un cadre collectif de travail ayant permis aux top managers de contribuer activement à la construction d'actions à fort impact positif, en articulant créativité, faisabilité et déploiement.
  • Une restitution au plus haut niveau de décision, donnant de la visibilité aux actions retenues et renforçant leur potentiel d'appropriation.

02

CERCLE DES ONGD DU LUXEMBOURG — FÉDÉRATION

Faire coopérer 40 leaders d'ONG de développement pour co-construire une stratégie sectorielle dans un délai contraint

Co-construire une vision commune et se donner un cap stratégiqueCoopérer avec d'autres organisations

— Contexte

Réseau d'ONGD luxembourgeoises engagé dans une démarche de clarification stratégique collective.

— Enjeux

Clarifier une vision commune, structurer un cadre partagé et permettre à plusieurs organisations d'un même secteur de se projeter ensemble dans une trajectoire d'action.

— MÉTHODOLOGIE

  • Appropriation rapide des enjeux politiques, culturels et organisationnels liés à la demande.
  • Conception et animation de trois journées de séminaire en intelligence collective, en pilotage dynamique pour s'adapter aux besoins en temps réel.
  • Temps de travail intersessions en comités restreints.

— Résultats

  • Des ONG alignées sur un vocabulaire commun, une vision et une mission clarifiées, des valeurs partagées, des objectifs stratégiques pour le secteur et une feuille de route agile co-construite.
  • Un cadre sectoriel partagé à horizon 2035, servant de socle commun pour orienter les actions d'éducation à la citoyenneté mondiale des ONGD luxembourgeoises.

03

FAIRTRADE LUXEMBOURG, FONDATION PARTAGE, ONG LE SOLEIL DANS LA MAIN — CONSORTIUM

Accompagner 3 leaders d'organisation à créer un consortium et à co-élaborer un programme éducatif avec leurs équipes

Coopérer avec d'autres organisationsCo-construire une vision commune et se donner un cap stratégique

— Contexte

Fairtrade Luxembourg (commerce équitable), la fondation Partage et l'ONG Le Soleil Dans La Main souhaitaient créer un consortium pour concevoir et mener un programme commun d'éducation à la citoyenneté mondiale, dans une logique de mutualisation et de coopération.

— Enjeux

Construire une alliance durable entre trois organisations de tailles et de fonctionnements différents, en clarifiant leurs complémentarités, leurs intérêts communs et leurs conditions de coopération. Définir une ambition stratégique partagée et la traduire en un programme d'action concret, tout en développant la confiance, les pratiques de collaboration et une gouvernance permettant à chaque organisation de trouver sa place dans le collectif.

— MÉTHODOLOGIE

  • Conception d'un accompagnement articulant intelligence collective, conseil stratégique et apprentissage de la coopération.
  • Analyse des activités et des enjeux des trois organisations, entretiens avec les directions et cartographie de leurs complémentarités.
  • Conception et animation de deux séminaires avec les équipes, d'ateliers avec les directions et de temps de travail intersessions.
  • Appui à la clarification de la vision et de la mission du consortium, à la construction de sa logique d'intervention et à la priorisation des axes de collaboration.
  • Accompagnement à la définition du plan d'action, des responsabilités, de la gouvernance et des mécanismes de coopération.
  • Consolidation du document-programme, avec un travail d'appropriation et de finalisation par les trois organisations.

— Résultats

  • Une vision et des objectifs de changement clairs à cinq ans, en cohérence avec le cadre sectoriel luxembourgeois.
  • Une approche de l'éducation à la citoyenneté mondiale propre au consortium.
  • Un document-programme à cinq ans co-construit, servant de référence pour la demande de financement et le lancement du consortium.
  • Un cadre de confiance et une boussole de la coopération favorisant une participation équilibrée des trois organisations et la robustesse du consortium.

04

FRÈRES DES HOMMES — ONG

Repenser un modèle socio-économique et ses conditions d'appropriation

Co-construire une vision commune et se donner un cap stratégiqueFaire évoluer son modèle organisationnel vers plus d'impact et de robustesse

— Contexte

Frères des Hommes, organisation engagée dans une réflexion stratégique sur l'évolution de son modèle socio-économique.

— Enjeux

Clarifier les axes d'intervention à horizon 2030, actualiser la valeur ajoutée sociale de l'organisation et explorer plusieurs scénarios de modèle socio-économique, en tenant compte des conditions de faisabilité, d'appropriation collective et d'impact.

— MÉTHODOLOGIE

  • Appropriation du contexte, du projet associatif et des enjeux de modèle socio-économique.
  • Actualisation de la valeur ajoutée sociale.
  • Élaboration d'un cadre d'aide à la décision permettant de comparer plusieurs scénarios, d'en apprécier les conditions de faisabilité et de préparer leur appropriation collective.
  • Animation d'une démarche de co-construction et de validation avec les parties prenantes.

— Résultats

  • Des axes d'intervention clarifiés à horizon 2030, articulant pérennité économique, impact social et écologique, stratégie d'alliances et transformation des pratiques de coopération.
  • Un cadre d'aide à la décision comparant plusieurs scénarios de modèle socio-économique et préparant leur appropriation collective.
  • Des parties prenantes alignées sur la stratégie et la transformation du modèle socio-économique.

05

FDH, ENS, CONCEPT ET AJE, AVEC LE SOUTIEN DU F3E — CONSORTIUM

Structurer un parcours d'engagement collectif autour du vivant

Structurer une communauté autour de projets à impact

— Contexte

Quatre organisations de la société civile souhaitaient explorer les conditions d'un projet commun autour du vivant, en France et au Sénégal, pour relier de manière concrète justice sociale, justice écologique et engagement citoyen.

— Enjeux

Vérifier si la notion de vivant pouvait mobiliser des publics très différents, faire émerger des envies d'agir, et préfigurer un projet collectif capable de réunir organisations, jeunes, bénévoles, partenaires et premiers concernés.

— MÉTHODOLOGIE

  • Conception d'un parcours d'étude-action sur un an, articulant diagnostic participatif, exploration collective et construction de projet.
  • Co-construction d'un kit d'animation d'ateliers participatifs en France et au Sénégal avec des publics variés, puis capitalisation des enseignements issus de ces ateliers.
  • Appui à la conduite d'un benchmark et d'entretiens auprès d'initiatives inspirantes.
  • Rédaction d'une bibliographie sur les enjeux intersectionnels du vivant, en lien avec le féminisme, le décolonialisme, le spécisme, le « décartésianisme » et le besoin de sensibilité.
  • Appui à l'interconnaissance et à la coopération entre les quatre organisations, à travers des missions croisées, des espaces de travail réguliers et l'hybridation de leurs méthodes.
  • Structuration progressive d'une théorie du changement, d'une vision commune, d'axes d'action et d'un cadre projet partagé.

— Résultats

  • Un collectif d'organisations renforcé, capable de coopérer dans la durée autour d'une vision commune du vivant, avec un vocabulaire partagé, des complémentarités mieux identifiées et une confiance accrue dans sa capacité à agir ensemble.
  • Un parcours d'engagement structuré, permettant de mobiliser des publics variés — jeunes, bénévoles, volontaires, partenaires, premiers concernés — autour d'une question ouverte, sensible et fédératrice.
  • Une logique d'action collective formalisée, articulant vision, mission, publics cibles, stratégie d'intervention, premières pistes d'activités et conditions de mise en œuvre d'un projet commun.

06

12 DIRIGEANT·ES — FORM'ACTION À LA COOPÉRATION

Transformer son leadership : vers des organisations vivantes et décentralisées

Faire évoluer son modèle organisationnel vers plus d'impact et de robustesseDévelopper des collectifs de travail engagés à l'ère de l'IARetrouver le flow collectif

— Contexte

Séminaire apprenant de trois jours réunissant douze dirigeant·es dans un écolieu, le Bouchot (Sologne).

— Enjeux

Accompagner des dirigeants dans la transformation de leur leadership et de leurs modes d'organisation, en articulant réflexion stratégique, dynamiques relationnelles, expériences sensibles et passage à l'action.

— MÉTHODOLOGIE

  • Co-conception d'un parcours activant les leviers cognitifs, relationnels et émotionnels de la transformation.
  • Articulation de temps réflexifs, d'intelligence collective, d'expériences sensibles et corporelles, d'apports théoriques, de co-développement entre pairs et de moments inspirants (témoignage de chefs d'entreprise, découverte de l'écolieu Le Bouchot et des principes de la permaculture, rituel collectif).
  • Formalisation des plans d'action individuels favorisant le passage à l’action et l’appropriation des apprentissages.\n.

— Résultats

  • Une boussole de transformation permettant à chaque dirigeant de prioriser les évolutions à conduire dans sa posture de leadership et dans les principales dimensions de son organisation (gouvernance, pratiques managériales, transparence, circulation de l’information, montée en compétences, espaces de travail, etc.).
  • Des dirigeants outillés pour faire évoluer leurs pratiques, décentraliser l'action, soutenir la coopération et créer les conditions d'un engagement plus vivant.
  • Des plans d'action formalisés pour ancrer les prises de conscience dans des transformations concrètes au sein de leurs organisations.

07

SÉMINAIRE RÉGÉNÉRATIF

Lâcher prise pour une régénération individuelle et collective

Revenir à l'essentiel

— Contexte

Séminaire expérientiel offline de trois jours autour de la déconnexion numérique et de la reconnexion au sens et au vivant.

— Enjeux

Dans un contexte de sur-sollicitation, d’accélération des rythmes de travail et de charge mentale croissante, l’enjeu était de créer un espace hors du quotidien permettant aux participant·es de prendre du recul, de se reconnecter à leur propre rythme, à leurs élans et à ce qui fait sens pour eux.\n\nLe format visait à proposer une expérience immersive déconnectée du temps et des écrans, dans un château au vert, pour sortir des automatismes et ouvrir un espace de respiration individuelle et collective.

— MÉTHODOLOGIE

  • Conception d’un parcours immersif de trois jours dans un château, pensé comme une parenthèse de déconnexion, de ralentissement et de retour à soi.
  • Création d’un cadre sans téléphone, sans horloge et sans écran, permettant aux participant·es de se détacher des repères habituels d’urgence, de contrôle et de disponibilité permanente.
  • Animation de temps conviviaux et d’ateliers sensibles favorisant la présence à soi, l’écoute de l’autre, la coopération, la créativité et la reconnexion au vivant, avec des espaces de tranquillité permettant à chacun·e de suivre son propre rythme.
  • Animation d’un atelier de réflexion sur les facteurs d’accélération, de charge mentale et de dispersion, pour identifier ce qui éloigne d’un rythme plus soutenable et d’une qualité de présence au quotidien.

— Résultats

  • Une expérience collective permettant aux participant·es de ralentir, de prendre du recul sur leurs rythmes de vie et de travail, et de retrouver une plus grande disponibilité intérieure.
  • Des participant·es repartis avec une énergie régénérée et une plus grande clarté intérieure sur ce qui nourrit leur engagement et le sens de leur action.

Une organisation à mettre en mouvement ?

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